Por Alexandre Gracioso - Diretor Acadêmico Ideasense

Liderança humanizada pode parecer ou uma utopia ou uma falha de compreensão das responsabilidades de líderes. Em ambos os casos, perseguir este objetivo seria um erro.

A meu ver, nada está mais distante da real necessidade do mercado de trabalho atual. Se o futuro do trabalho será marcado por ecossistemas híbridos pessoas–tecnologia, gig leadership e estruturas fluidas, então lideranças humanizadas passam a ser infraestrutura estratégica, tão relevante quanto tecnologia, finanças ou operações.

Estamos em meio a uma transformação silenciosa, porém profunda, na forma como trabalhamos. Até 2028, o ambiente de trabalho tende a ser marcado por digitalização ubíqua, ciclos curtos, relações mais episódicas entre pessoas e organizações e uma sensação difusa de instabilidade, tanto profissional quanto existencial. Nessa realidade, o discurso de “cuidar de pessoas” continua barato; o que passa a ter valor estratégico é a capacidade real de liderar, em escala, de forma radicalmente humanizada.

A meu ver, dois movimentos convergem para reforçar o valor estratégico da liderança humanizada. Por um lado, a tecnologia assume um volume crescente de tarefas analíticas e operacionais. Por outro, as expectativas das pessoas em relação ao trabalho se deslocam: propósito, flexibilidade, pertencimento e bem‑estar deixam de ser “benefícios” e passam a ser critérios de escolha e permanência. O resultado é um paradoxo que muitas empresas ainda não querem encarar: quanto mais digital o trabalho se torna, mais o sucesso depende do que temos de mais humano.

Boa parte das organizações ainda trata liderança humanizada como um subtema de clima organizacional, saúde mental ou programas de treinamento pontuais. Essa visão é equivalente ao que Theodore Levitt, há 60 anos atrás, chamou de “miopia em marketing”.

No artigo clássico Marketing Myopia, Levitt criticava empresas que definiam seu negócio a partir do produto que vendiam (“estamos no negócio de ferrovias”) e não da necessidade que atendiam (“estamos no negócio de transporte de pessoas e cargas”). O resultado dessa visão míope era previsível: enquanto se apegavam ao produto, perdiam de vista as transformações estruturais do mercado e ficavam vulneráveis a concorrentes que enxergavam a necessidade de forma mais ampla.

Quando tratamos liderança humanizada como “tema de bem-estar”, “pauta de clima” ou “treinamento comportamental”, cometemos o mesmo tipo de estreitamento. Em vez de enxergar a liderança como infraestrutura estratégica para competir em um ambiente volátil, digital e desigual, reduzimos o assunto a iniciativas periféricas, muitas vezes reativas, que orbitam o core business sem jamais tocá-lo de fato.

Na lógica da miopia de marketing, a empresa perde de vista a compreensão mais ampla de que seu negócio é construir mercados. Na lógica da miopia da liderança, a organização acha que seu desafio é “reduzir o estresse” ou “melhorar o engajamento” em pesquisas de clima, quando na verdade o problema central é outro: modelar formas de liderar capazes de sustentar inovação, tomada de decisão ética, retenção de talentos críticos e o uso responsável da tecnologia. Não estamos falando de benefícios marginais, e sim de condições de sobrevivência.

Enquanto permanecermos presos à “miopia da liderança” — enxergando cuidado, empatia e desenvolvimento como luxos periféricos — vamos seguir investindo em soluções cosméticas para problemas que são, no fundo, de modelo de negócio e de modelo de poder. E, como no caso da miopia em marketing, o custo dessa cegueira só aparece com clareza quando já é tarde.